Snel omhoog

Drie geboden voor een sprintcarrière

Download het pdf-artikel
(€ 1,30):

Drie geboden voor een sprintcarrière Een sprintcarrière vergt ijzeren discipline. Discipline in de opbouw van een netwerk, in het profileren van de eigen successen en in het ventileren van ambitie. Wie deze drieslag in de oren knoopt, zetelt snel op een directiestoel. Drie geboden voor een snelle carrire. Plus: drie managers die u voorgingen.

Door: Bart Nagel

Trefwoorden: loopbaan, carrière, trainen, netwerken, profileren

Drie geboden voor een sprintcarrire

Een sprintcarrire vergt ijzeren discipline. Discipline in de opbouw van een netwerk, in het profileren van de eigen successen en in het ventileren van ambitie. Wie deze drieslag in de oren knoopt, zetelt snel op een directiestoel. Drie geboden voor een snelle carrire. Plus: drie managers die u voorgingen.

Door Bart Nagel

rinsP

kra

M

oto:F

_ B 36

Profile please

Profileren is niets meer of minder dan laten zien waar je voor staat en wat je kunt. Profileren zonder eigen visie en zonder prestaties is bluffen. Soms werkt het, soms ook niet. Bij wie: 1. Profileren naar boven: naar je leidinggevende en andere sleutelfiguren boven je in de organisatie 2. Horizontaal profileren: naar je collegamanagers op hetzelfde niveau 3. Profileren naar beneden: naar je eigen medewerkers en naar de medewerkers van andere managers 4. Externe profilering: naar belangrijke klanten en partners van de organisatie Profileringskansen: Maak prestaties altijd zichtbaar, zowel de afgesproken prestaties (omzet, groei, kostenreductie etc.) als bijkomende prestaties (nieuwe klanten, tevredenheid klanten, tevredenheid medewerkers etc). Zorg ervoor dat je altijd meer levert dan is afgesproken. Geef je medewerkers voor iedereen zichtbaar de credits voor de geleverde prestaties. Zorg ervoor dat mensen graag voor je willen werken. Zorg voor voldoende overlegmomenten met directie om successen te rapporteren Als je mogelijkheden ziet tot verbeteringen in de organisatie, maak dan een kort plan van aanpak met kosten en baten en zoek een sponsor zo hoog mogelijk in de organisatie. Beperk je niet alleen tot je eigen verantwoordelijkheidsgebied Zorg ervoor dat je de `regels' van de bedrijfscultuur niet overtreedt (kleding, auto, gedrag), maar vertoon niet alleen maar het gedrag dat in jouw organisatie gewaardeerd wordt. Je moet tenslotte ook nog opvallen Ontwikkel een gevoel voor onderwerpen, mensen, projecten en beslissingen waar je bij betrokken wilt zijn en voor onderwerpen, mensen, projecten en beslissingen waar je je vingers aan zult branden en dus vanaf moet blijven. Bron: grow management

Gebod 1 Eis successen op

Wie eigen successen verbergt achter de prestaties van het collectief, zal niet doorgroeien, zegt Tjerk Spannenburg. Hij is directeur van grow management, een bedrijf uit Leiden dat adviseert bij veranderingsmanagement en management development (MD) programma's. "Managers zeggen al snel dat prestaties door het hele team zijn gerealiseerd. Sommigen menen dat ook. Dat zijn meestal leidinggevenden die goed in de groep liggen en sociaal zeer sterk zijn", aldus Spanneburg. "Maar ze verzuimen zo hun eigen prestaties te benoemen en verspelen daarmee hun doorgroeikansen. Teveel delen is een doodzonde voor carriremakers." Wie een snelle carrire wil, moet zich in de kijker spelen. Dat betekent niet dat alle credits altijd en overal op eigen conto geschreven moeten, maar strategisch opeisen is een must. Dat kan goed tijdens bilateraal overleg tussen een manager en zijn directeur. Het liefst zo vaak mogelijk. Spannenburg: "In zo'n overleg hoef je niet je werknemers te vriend te houden, je zit daar voor je eigen functioneren en je eigen carrire. Dan kun je problemen en oplossingen zichtbaar maken. Benoem elke oplossing van jouw hand. De kans is groot dat je directeur de oplossing helemaal niet heeft waargenomen omdat door de goede oplossing het probleem nooit echt heeft gespeeld." Voor Justin Estourgie, directeur van Totem executive search & recruitment uit Zoetermeer, is het kunnen verkopen van eigen succes een keiharde voorwaarde. "Ik zoek altijd naar de successtories van kandidaten. Die moeten ze hebben, anders ben ik niet genteresseerd. Opleiding, cursussen en managementtrainingen zijn secundair". Om succesvolle mensen te achterhalen werkt Totem vooral met referenties. Daarmee komen kandidaten bovendrijven van wie anderen zeggen dat ze goed zijn. Mensen dus die zowel intern als extern bekend staan om hun uitmuntend functioneren.

Gebod 2 Zorg voor connecties

Een goed intern netwerk legt een stevige basis voor een snelle carrire. Reden: wie intern veel

connecties heeft en dan met name connecties die ertoe doen heeft veel meer kans zich in de kijker te spelen. Zo staat een trainee-programma garant voor een mooie managementloopbaan. Dat blijkt onder meer uit een analyse van onderzoeksbureau De Breed & Partners uit Breda. Dat bedrijf vond uit dat managementtrainees weliswaar een lager startsalaris ontvangen, maar dat later meer dan goed maken. Sterker: na een goede vijf jaar laten ze andere starters uit de kenniseconomie (IT'ers, financieel-economen en salesmensen) ver achter zich. Volgens Bas Westland, recruiter en directeur van e-people uit Amsterdam, vertaalt zich die voorsprong niet alleen in salaris, maar ook in mooiere functies en zwaardere titels. "Managementtrainees nemen op twee fronten een grote voorsprong. Ten eerste worden ze in een korte tijd op verschillende posities en disciplines losgelaten waardoor ze een heel breed zakelijk perspectief ontwikkelen. Die jonge managers leren dan al buiten de gebaande paden te denken. Daarnaast, en veel belangrijker nog, creren de trainees een intern netwerk dat hen later verschrikkelijk goed van pas komt. Kijk maar eens bijvoorbeeld naar een alumni-netwerk als dat van McKinsey. Dat bestaat louter uit directeuren en directeuren in wording", zegt Westland. Volgens Westland is in termen van netwerk vooral de positie van `assistant to' benijdenswaardig. "Wie een positie bekleedt als rechterhand van een van de grote bazen, bevindt zich in de inner circle van het bedrijf. Alles wat je daar doet wordt gezien door de hoogste beslissers. Je bent op de hoogte van alles wat speelt op het hoogste niveau en je kent alle invloedrijke mensen binnen het bedrijf. Dat is dus in feite de ideale springplank naar een eigen directiepositie."

Gebod 3 Toon ambitie

Naast persoonlijke pr en een deugdelijk netwerk is een derde aspect onmisbaar: het kenbaar maken van ambities. Het beste is om vroeg duidelijk te maken welke functie je voor jezelf in het verschiet ziet liggen. "Je moet je carrire en je zakelijke bestaan vooral ook als een merk zien. De ambitie is als je doel, je boodschap.

_ B 37

Robeco's groeimodel

Dat een managementcarrire veel meer is dan slim uiterlijk vertoon, blijkt uit het management development programma (MD) van het Rotterdamse beleggingshuis Robeco. Robeco, een organisatie van 1100 kenniswerkers van wie grofweg een op de tien een managerstitel draagt, onderscheidt vier managementniveaus: professional, middle management, executive en senior executive. Het laagste niveau is het operationeel management (de teamleiders en projectmanagers) en het hoogste zetelt in de directiekamers. Voor ieder niveau heeft Robeco een minimum aan managerskennis en dito ervaring gedefinieerd. Daarvoor is voor elke laag een opleidingspakket samengesteld, maar ook worden jaarlijks per manager alle vergaarde opleidingen, prestaties en ervaring in kaart gebracht. Aan de hand van die gegevens en de persoonlijke indrukken van de HR-deskundigen worden de toppers stelselmatig naar het hoogste niveau begeleid. Bijgaand overzicht geeft een kijkje in Robeco's MD-keuken.

Professional

CV Werkervaring Geeft leiding aan

> 1 jaar Team/project

Output Targets halen

Middle management >3 jaar Een of meer afdelingen Uitvoering beleid

Executive

Competenties

resultaatgericht klantgericht samenwerking

resultaatgericht klantgericht samenwerking coachend direct leidershap

Leadership Issues

Meewerkend Teamleider Anderen ondersteunen Meewerkzaam binnen team / project Functionele ondersteuning aan teamleden Sturen op en bewaken van deadlines Supervisor Anderen aansturen Afdelingsbrede samenwerking Aansturen op en behalen van deadlines en resultaten

>8 jaar discipline (bv. Finance) Vertaling strategie naar beleid resultaatgericht klantgericht samenwerking coachend direct leidershap planning en organisatie controle over voortgang Manager Anderen ontwikkelen Discipline overstijgende samenwerking Sturen op ontwikkeling en resultaten van werknemers

Senior Executive >15 jaar Hoofd business unit

Leadership Programma's Praktisch leidinggeven Projectmanagement

Management Skills (Krauthammer) Building on Talent (IMD) Senior Kader Program Young Managers Program INSEAD Mobilizing People (IMD) Executive Program Senior Management Program

Lange termijn strategie resultaatgericht klantgericht samenwerking coachend direct leidershap impact visie besluitvaardigheid Leader Mobiliseren en inspireren `Voorop gaan in veranderingen' Bedrijfsbrede samenwerking Sturen op ontwikkeling en loyaliteit van werknemers Robeco Leadership (Krauthammer) IMD Managing Corporate Resources

Gerie Timmermans, HR manager en MDspecialist bij beleggingshuis Robeco, onderschrijft dat. "Ik heb regelmatig young jonge en eager beavers aan mijn bureau die graag willen vertellen hoe ze zich hebben ontwikkeld en wat ze zouden willen." Maar: "Alleen maar roepen hoe geweldig je bent en wat je wilt bereiken, kan ook gaan irriteren." Timmermans probeert er voor te zorgen dat ambities naar realistische proporties worden bijgesteld. Toch pleit hij ook binnen Robeco voor de mondigheid van zijn managers. "Ambitie tonen betekent binnen ons bedrijf vooral ook dat je zelf met een voorstel moet komen. Als je bepaalde kansen ziet, zet het op papier en stuur het naar de management

[Vervolg pag. 37 ]

Als je dat maar vaak genoeg en consistent communiceert, dan gaat het bij collega's tussen de oren zitten. Niemand moet zich af hoeven vragen waar je met je carrire heen wil", stelt Westland.

board. Als die er wat in ziet, dan krijg je de kans om het zelf te verwezenlijken." Wie zijn ambities goed zichtbaar wil maken, kan er maar beter in investeren. Tjerk Spannenburg adviseert managers vaak zelf een coach in de arm te nemen of zelf naar een assessmentcenter te gaan. Ambitie krijgt dan meer body, vindt hij. "Je laat zien dat je zelf je zwakke plekken wilt aanpakken en dat je bereid bent daar in te investeren. Dat gaat het je dus echt om het investeren en groeien van je persoon en wordt het meer dan het ambiren van een specifieke baan." Meer weten over dit artikel www.forwardmedia.nl/20050136

_ B 38

Masterclass voor CEO

Sabine Palinckx, executive director to the CEO, softwaremaker Business Objects, San Jose, California, USA Palinckx (34) klom in nog geen zes jaar via vier functies op van trainer/consultant tot de aansprekende positie van executive director to the CEO. Ze is op inhoudelijk vlak sparringpartner van Bernard Liautaud, de hoogste baas van Business Objects. Dit bedrijf levert business intelligence software en is een multinational met 4000 medewerkers. 2004-Now 2002-2004 2001-2002 2001-2003 1998-2000 1996-1998 1995-1996 Executive Director to the CEO, Business Objects Corporate Director professional services, Business Objects BISS Director professional services, Business Objects Netherlands Practice Manager, Business Objects Netherlands Consultant/trainer, Business Objects Netherlands Business Information Analyst , IMPL, IBM Netherlands Helpdesk manager, CESAM Holland

Hoe heb je deze baan gekregen? "Ik ben voorgesteld door een of twee leden van het executive team. Het is een nieuwe positie die speciaal is gecreerd als leerplek om talenten klaar te stomen voor het topniveau. Op dat moment was ik in bijna tien landen verantwoordelijk voor de consultancy en training. Dat was een mooie internationale baan die ook voor de top zichtbaar is. Nadat ik ben voorgesteld heb ik gesprekken gehad met de CEO. Het klikte." Wat brengt deze baan je? "Ik zie het als een masterclass voor CEO. Je leert echt alle ins and out kennen op het hoogste niveau van een internationale beursgenoteerde onderneming. Op inhoudelijk vlak ben ik de rechterhand van de CEO. Ik moet tijd vrijmaken voor hem. Alles wat ik zelf kan, los ik ook zelf op. Ik zit bij alle meetings waar Bernard ook bij zit. Soms doe ik het eerste deel zelf. Ik denk dat ik nu meer mensen ken uit dit bedrijf dan wie dan ook." Welke positie komt hierna? "We hebben afgesproken dat ik deze job doe voor maximaal anderhalf jaar. Maar ik denk dat ik die periode niet eens ga volmaken. Waarschijnlijk word ik in het voorjaar verantwoordelijk voor een business unit of een regio. Waar precies is nog niet duidelijk. Dat is afhankelijk van welke positie vrijkomt. Het is een mooie stap vooruit. Daar kan ik veel kwijt van wat ik hier heb opgestoken. Het grappige is dat ik eigenlijk nooit een baan aangenomen heb omwille van de mogelijkheden die dat bood om nog hogerop te komen."

rinsP

kra oto:F _ 39 B M

Reorganisaties helpen

Roy Rempe, directeur consumentenmarkt, TPG Post, Den Haag Roy Rempe (32) klom in een ongelooflijk tempo op tot de directie van TPG Post. Totdat hij op zijn 29e een directiestoel bemachtigde, had hij een trackrecord van bijna een jaarlijkse promotie. Nu stuurt hij 130 mensen aan, pakweg zes jaar na het afronden van zijn studie bedrijfsrecht.

ik elke vrijdag vrij. Maar in praktijk werkte ik natuurlijk fulltime en was ik parttime student. We maakten toen goede afspraken, zodat ik tijdens tentamenperiodes studieverlof kreeg." Hoe ben je zo snel opgeklommen? "Dat is altijd een mix geweest van kansen pakken en toevalligheden. Ik heb zo twee keer een stap gemaakt in een reorganisatie. Toen ik productmanager was bij de Mediaservice, een

business unit van PTT Post, wilde men een shift maken van productgeorinteerd werken naar een marktbenadering. Ik had mijn werk eigenlijk al per klant ingericht. Dus dat sloot perfect aan. Ik mocht een plan uitwerken om dat vervolgens in de business unit Grootzakelijke Markt ook uit te voeren." Hoe ben je op deze plek terechtgekomen? "Dat is een vergelijkbaar verhaal. Er was een reorganisatie in 2003 waarin we veel meer op kostenbesparing en resultaat moesten gaan sturen. Ik schreef hier een voorstel voor en mocht het gaan uitvoeren als directeur. TPG Post heeft me in die zin altijd veel kansen geboden. Natuurlijk hangt het niet alleen op dat plan. De managers boven me lieten me dat niet voor niks uitwerken." Vorig jaar heb je Insead gedaan. Aas je nu op een internationale plek? "Nee, ik zit hier nog prima. Ik houd van het brede management werk en ben ook graag een katalysator voor veranderingen. Dat kan ik in deze klus helemaal kwijt. Bovendien hebben we net een groeiscenario neergelegd voor de komende jaren en daar wil ik graag wat resultaten in boeken. Insead (een gerenommeerd internationaal executive programma, red.) was een heel goed traject omdat je dan met mensen van verschillende culturen en verschillende bedrijfsachtergronden samen zit. Dan leer je heel breed te kijken."

[Vervolg pag. 39 ]

Eigenlijk was je voor je afstuderen al aan je carrire begonnen. Hoe zit dat? "Ik liep destijds stage bij KPN in Brussel. Ik wilde graag van dichtbij meemaken hoe de telecommarkt liberaliseerde. Vervolgens werd mij gevraagd te blijven. Dat deed ik graag, maar de locatie Brussel was niet te verenigen met mijn studie in Leiden. Dus werd het een baan in Den Haag. Vervolgens bleek ik alle ruimte te krijgen om mijn studie af te ronden. Eerst had

2003-heden directeur Consumentenmarkt TPG Post

2002-2003

2001-2002

rinsP

kra oto:F _ B 40 M

1999-2001 1998-1999 1997-1998 1996-1997

manager Marketing en communicatie business uni Consumentenmarkt TPG Post Manager Markt- en productmanagement business unit Grootzakelijke markt PTT Post Productmanager Distriprofs, business unit Mediaservice PTT Post Medewerker public affairs PTT Post Medewerker public affairs KPN Stagiair KPN Brussel

Respect tonen voor ervaring

Thijs van Koppen, directeur Marketing & Operations Robeco Direct, Beleggingshuis Robeco, Rotterdam Van Koppen (34) klom in bijna acht jaar op van afdelingshoofd sales en telemarketing tot directeur Marketing & Operations bij de business unit Robeco Direct. Daarmee heeft hij het executive level bereikt, het op een na hoogste niveau binnen Robeco, en is hij verantwoordelijk voor ruim 250 mensen.

[Vervolg pag. 40 ]

Robeco is je enige werkgever. Hoe komt dat? "Ik werkte als student al op de telemarketingafdeling. Niet veel later was ik supervisor van die afdeling, ook nog in mijn studententijd. Toen ik een vaste baan zocht kon ik op basis van die ervaring met leidinggeven direct bij Robeco aan de slag als afdelingshoofd Sales& Telemarketing. Die kans heb ik natuurlijk niet laten lopen." Hoe is het om op jouw leeftijd zo'n grote club aan te sturen? "Of je nu aan 40 of 400 mensen leiding geeft, dat maakt eigenlijk niet zoveel uit. In praktijk betekent een positie als de mijne dat je vooral andere leidinggevenden aanstuurt. Dat maakt het wel anders dan operationeel leiding geven. Ik stuur ook mensen aan die ouder zijn dan ik en ook op managementposities zitten. Dat is in het begin even wennen. Maar als je niet als jong pikkie alles anders wilt doen en juist met respect omgaat met al die ervaringsjaren, dan lukt dat wel. Het werkt voor mij in ieder geval." Zijn er mensen die op je plek azen? "Ik heb dat in mijn huidige functie nog niet meegemaakt. In vorige functies wel. Meestal is het de teleurstelling van mensen die ook kandidaat waren voor mijn functie die parten speelt. Sommigen vonden ook echt dat zij beter geschikt waren voor zo'n directeursstoel. Dan ga je doorvragen en enigszins verklaren waarom jij daar zit. Ik heb me nooit laten verleiden iets te zeggen over de argumenten waarom een ander het dan niet geworden is. Dat werkt niet." Wat wordt je volgende baan? "Daar heb ik eigenlijk geen zicht op. In een relatief kleine organisatie als Robeco wordt de spoeling naar boven al vlug dun. Ik heb alleen de managing board nog boven me. En het lijkt me niet goed daar rond je 35e al in te zitten. Mijn volgende stap zal wel een functie op vergelijkbaar niveau zijn maar met weer een specifiek andere uitdaging en bij een andere afdeling, bijvoorbeeld waar een grote veranderingsslag noodzakelijk is."

2004-heden Directeur Marketing & Operations Robeco Direct

2001-2004 1999-2001 1997-199 1996-1997 1995-1996 Director Business Support bij Robeco Direct Manager Vermogensadvies bij Robeco Advies Robeco Groep, afdelingshoofd Sales&Telemarketing Robeco Groep, medewerker internetsite, Robeco Advies en projectmedewerker. Robeco Groep, supervisor Telemarketingunit

rinsP

kra

M

oto:F

_ B 42

Meer informatie over dit onderwerp vindt in u in het onderstaande artikel.

Bliksemcarrière

Wie de top wil bereiken moet zich in de kijker spelen. Dus niet gewoon erg goed zijn, maar dat ook laten zien. Profileren is het toverwoord. Als u daar niet van houdt, prima, maar vergeet dan een snelle gang naar de top.Tips waarmee u zichzelf verbetert en ook leert verkopen. Doe er uw voordeel mee en gooi uw carrière in de hoogste versnelling.

Gerelateerd nieuws

carrière

Onderzoek: 'Manager slechte coach'